400380102. Hilos verdes

Cuando mi mujer y yo compramos nuestra primera casa, el inspector de viviendas informó de tener la “ligera sospecha” de que la casa podría haber sido utilizada en el pasado para cultivar marihuana. No lo había sido. Pero el resultado de ese comentario fue que pasé varias semanas gestionando un complejo flujo de documentos entre abogados, bancos, empresas de seguros, policías y agentes inmobiliarios – todos los cuales trabajaban aparentemente para mí, pero ninguno de los cuales deseaban, o podían hablar entre ellos. Incluso dentro de la misma oficina, las distintas personas parecían no saber lo que estaban haciendo otros. Si alguien hubiera venido a mi puerta a ofrecerme una solución integrada de extremo a extremo para la compra de una casa, podría haberme pedido lo que quisiera, que se lo habría dado.

Muchas empresas se enfrentan cada día a una situación semejante. Conocen sus objetivos con claridad, pero gastan mucho tiempo gestionando la fricción entre distribuidores y herramientas que se supone le ayudan a resolver problemas. El desarrollo de software no es una excepción. Como industria, somos diestros en innovar nuevos productos para dar respuesta a nuevos problemas, sin embargo, los clientes casi nunca usan un producto aislado, a pesar de lo que algunos equipos de producción puedan creer. La realidad es que, dentro de sus empresas, los clientes usan una variedad de productos en una variedad de papeles. Se entrega trabajo de una unidad a otra de la empresa, de una especialidad a otra, y en ausencia de algo mejor, la herramienta de integración que prefieren es copiar y pegar. Parte de la solución a este problema reside en el apoyo de estándares abiertos, aunque dicho empuje realmente depende más de cómo acuerdan operar entre ellos los distintos distribuidores de las mismas tecnologías que compiten entre sí. Sin embargo, aunque necesarios, los estándares no bastan. Incluso cuando existe un conjunto de estándares previamente acordado – de hecho, incluso cuando los productos proceden del mismo distribuidor- los intentos del cliente por conseguir un conjunto de productos que funcionen juntos para todo su negocio se quedan, con frecuencia, cortos.

En el presente artículo, describo el proyecto “hilos verdes” de IBM, una contribución interna en marcha para mejorar la interacción y la integración entre productos y marcas de manera que los clientes puedan concentrarse en sus objetivos, y no en su software. Nuestro objetivo es fomentar el debate entre la comunidad de procesos de desarrollo y ayudar a otros a evaluar e implementar lo que consideramos es un proceso de calidad esencial para cualquier organización de software.

Hilos verdes: Breve historia

Hace unos pocos años, el Grupo de Software de IBM se topó con la idea de “hilos rojos” en una compañía que había adquirido. Básicamente, un hilo rojo es un rastro de sangre – la ruta de un cliente a través de un producto, que normalmente se recorre -y se rompe con dolor, lo que requiere muchos warkarounds e intervenciones de apoyo. Estos hilos rojos se documentan como el resultado de los compromisos con el cliente, y se alimentan en el ciclo de desarrollo para ser considerados en futuras mejoras. En sí mismo, este concepto no es revolucionario. La mayoría de las empresas tienen alguna forma de hacer rodar información sobre el “punto de dolor” del cliente hacia círculos de desarrollo. Pero formó la base de un proyecto mucho más ambicioso: Imaginamos nuevos hilos re-enfocados que continuarían documentando flujo de trabajo real de los clientes a través de los productos, pero que desarrollaría cómo deberían funcionar las cosas en lugar de documentar los problemas con el conjunto actual de productos. En vez de ser reactivo y quedarse perpetuamente por detrás del ciclo de los productos, se convertirían en dirigentes clave de nuevos desarrollos y rastrearían las cambiantes demandas de los clientes. A la luz de su renacimiento y nuevo mensaje positivo, se les dio una remodelación y un nuevo y atrayente nombre –“hilos verdes”.

Hilos verdes: Anatomía de un proyecto

Los hilos verdes son herramientas para mejorar la calidad de extremo a extremo de un producto mediante el uso de escenarios de clientes para clarificar las prioridades del producto y atraer nuevos foros legítimos para debatir a través de productos. En esencia, son rutas de extremo a extremo en el mundo real a través de múltiples productos y marcas, representadas en términos del objetivo específico que los clientes intentan conseguir o situaciones que intentan gestionar. Es esencial que los hilos verdes sean guiados por la realidad auténtica del cliente, porque el espacio entre productos es algo que pocos dentro de una organización de desarrollo han experimentado. De igual manera, debe seguir el escenario del cliente de extremo a extremo porque los flujos en el mundo real no tienden a coincidir con los límites del producto. La tentación de eludir complicaciones desagradables en puntos de entrega en un escenario dado puede ser poderosa. Por ejemplo, ¿cómo se entrega un proyecto WebSphere Business Modeler de IBM al usuario de Rational Software Architect? ¿Cómo se rastrean los servicios incluidos en WebSphere Integration Developer hasta llegar a los objetivos comerciales en Rational Portfolio Manager? Estos temas son a menudo complejos, mal entendidos, y requieren de un conjunto de destrezas distintas. Por desgracia, también son en lo que los clientes indican importantes frustraciones.

Los hilos verdes no pretenden ser exhaustivos. Por diseño, el equipo de hilos verdes mantiene pequeño el número de hilos; idealmente, tres o así debería ser el máximo. La restricción es importante porque:

• Mantiene las cosas manejables.

• Aporta el enfoque necesario sobre la identificación y prioritización de rutas estratégicas que son las más fundamentales y, en consecuencia, otras a las que podemos prestar menor atención, asignando así recursos de forma eficaz.

El intento de enfatizar todo equivale a no enfatizar nada, así pues la importancia de la identificación y prioritización realmente no puede ser minimizada. Como resultado, esta primera fase del proceso – que equivale a poco más que hacer un listado de los hilos elegidos y una breve descripción de los mismos en una sola diapositiva- es la parte más difícil del proceso de hilos verdes y una que necesita de un liderazgo fuerte. Este liderazgo es proporcionado mejor en conjunto por un jefe de ingeniería y un director de cartera o del producto de cara al cliente, ambos con amplia experiencia dentro de la empresa. La colaboración de expertos comerciales y de tecnología es esencial aquí para garantizar que se eligen los hilos adecuados, para darle credibilidad y autoridad al trabajo que se acometerá como resultado y para construir un equipo virtual entorno a cada hilo que pueda desarrollar su detalle y dirigir las mejoras resultantes.

Una vez se ha identificado la lista de hilos, el paso siguiente es su elaboración (véase la figura 1): El detallado y documentación del hilo verde en un nivel fino de granularidad. Cuando se haya completado, este paso puede producir documentos de varias páginas de longitud que detallan de principio a fin los pasos tomados, las herramientas utilizadas y la información necesaria en cada paso. Para avanzar en este objetivo, los documentos tienden a hacer uso extensivo de instantáneas de pantalla y otra información complementaria sobre el comportamiento del producto. Si bien el producto del trabajo de esta fase es inmensamente más grande que en la fase de identificación inicial, el trabajo es más fácil por tres razones:

Figura 1: Detallado y documentación del hilo verde.

• Con las decisiones difíciles de en qué escenarios centrarse ya tomadas, los requisitos del contenido para los documentos son claros y están bien definidos.

• El proceso de identificación y prioritización inevitablemente indica a las personas y equipos con las destrezas y la experiencia requerida para proporcionar la necesaria información detallada.

• Y lo que quizá sea más importante, este trabajo se presta muy bien a ser partido y distribuido.

Con los expertos en el tema identificados, los equipos individuales pueden compilar la documentación de soporte para sus porciones de hilo verde paralelamente y en un período de tiempo relativamente corto; véase la figura 2.

Tabla

Figura 2: Muestra de programación de hilos verdes para un ciclo del producto de 12 meses.

El documento detallado ofrece la estructura y el entorno para el ejercicio de comprobación y para las futuras recomendaciones, pero no debería usarse como script. Lo importante en la fase de comprobación es hacer que los dirigentes técnicos describan en turnos sus porciones del hilo verde, para conducir el debate y destapar nuevos problemas; puede empezarse con nada más que una pizarra y una hoja de papel en blanco. Desde el punto de vista de la planificación, las comprobaciones pueden ser una empresa dolorosa porque es importante que todos los dirigentes técnicos estén presentes físicamente, y normalmente suelen necesitar dos días para completarse. El motivo de esta preferencia, no obstante, es que además de servir como validación del documento compilado, la comprobación crea un foro legítimo y concreto para el debate y la charla entrecruzada de productos.

El tener a personas presentes físicamente y capaces de introducirse rápidamente en ciertos temas y cooperar en soluciones reales y ejecutables contribuye enormemente a mejorar la calidad de las posibles recomendaciones, además de aumentar de manera significativa el atractivo entre los dirigentes técnicos de seguir los temas hasta su resolución. Este entorno es a menudo la primera oportunidad que tienen los dirigentes técnicos de ver sus productos en un contexto de complejas interacciones de cruces de producción, y con el suficiente detalle como para permitir la discusión de posibles soluciones. Rápidamente se convierte en un entorno fértil para un cambio positivo y es el primer lugar en que se observan con claridad los beneficios tangibles del proceso.

El resultado de las primeras fases es una montaña de documentación y de comentarios constructivos, y una mejor comprensión por parte de los dirigentes técnicos del alcance de (y los problemas con) las interacciones de sus productos. Traducir esa información y buena voluntad en acción es lo esencial de la contribución de los hilos verdes. El primer paso, después de completar las comprobaciones, es reflejar y destilar el conjunto de temas descubiertos para complementar el documento de los hilos verdes. Este debería estar disponible para todos los participantes en cualquier clase de entorno colaborador (base de datos de Lotus Notes, wiki, y cosas semejantes) Una vez compilados, hay tres consumidores principales de esta información:

• Primero, y más obviamente, se debería desarrollar un conjunto de recomendaciones para cada equipo de productos que pueda crear mejoras inmediatas y con sentido. Estas recomendaciones deberían ser gestionadas y priorizadas mediante mecanismos existentes de rastreo de fallos técnicos y de características; los hilos verdes no pretenden añadir otra capa de proceso a la estructura ya existente.

• En segundo lugar, para los productos que ya existen en el campo, la discusión entorno al ejercicio de los hilos verdes a menudo produce comprobaciones a corto plazo para ciertas interacciones, que pueden ser entregadas a los equipos de apoyo y a los clientes de manera inmediata en lugar de pedirles que esperen al siguiente lanzamiento del producto.

• En tercer lugar, el equipo de hilos verdes necesita comunicar las recomendaciones estratégicas más generales a los ejecutivos de la organización para garantizar que la dirección a largo plazo de los productos camina hacia la integración inconsútil de extremo a extremo. Lejos de ser algo que se pueda hacer llegar independientemente de las dos primeras, esta visión a largo plazo ayuda a situar las recomendaciones tácticas dentro de un plan general, de manera que los cambios incrementales van en una dirección consistente y los dirigentes técnicos continúan viendo el valor de asignar recursos a su implementación.
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Cómo hacer que los hilos verdes trabajen para nosotros

La inversión en el programa de hilos verdes no es algo que se hace una vez – es un cambio de cultura. Para progresar de verdad en la integración de productos, los hilos deberían actualizarse de forma regular para reflejar los nuevos lanzamientos de productos y las tecnologías emergentes. El equipo de hilos verdes debería estar evaluando constantemente los nuevos hitos del producto para ver los temas que se han resuelto y los nuevos que podrían surgir. No solo dirige esta iteración futuro progreso, sino que además ofrece la validación necesaria del trabajo de los hilos verdes. Un trabajo de hilos verdes no viene tampoco sin su parte de problemas organizativos. Por definición, las interacciones entre productos rara vez pertenecen a un único equipo de desarrollo y la base del apoyo necesario para obtener cambios en el código de una empresa se va a topar inevitablemente con la pregunta “¿Qué gano yo con esto? En realidad, se necesita ser una clase especial de equipo para aceptar trabajar juntos para beneficio del cliente y de la compañía en general cuando ello conlleva tiempo y dinero que no ven una compensación obvia, inmediata o directa para el equipo local. Realmente, el mensaje es “Piensa globalmente, actúa localmente”. Al igual que el movimiento medio-ambiental que acuñó la frase, la integración del software presenta el tipo de problemas que requieren de los individuos y de los grupos realizar cambios sociales y compromisos que colectivamente resultan en mejoras globales significativas.

Los beneficios, directos o no, realmente existen. Los hilos verdes crean un foro excepcional para que los líderes técnicos enfoquen el diseño y el desarrollo desde la perspectiva del cliente en lugar de la arquitectónica y para que entiendan las contribuciones de sus productos a la situación general. Las recomendaciones tácticas que hacen contribuyen de forma mesurable a mejorar la calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente. La contribución que ofrecen a la visión estratégica es única, centrada en el cliente, y lo más importante, neutral con respecto a la marca y al producto. Hasta los mismos documentos son activos valiosos; en IBM hemos visto que los documentos de hilos verdes van abriéndose paso hasta llegar a los planes de desarrollo y utilidad, a la documentación del producto y a los materiales de ventas porque su enfoque a través del producto es uno que rara vez se encuentra mediante otros canales. Finalmente, crean, de forma implícita, un equipo dentro de la organización bien versado en un conjunto amplio de productos, profundamente conectado a la dirección del desarrollo y capaz de comentar con credibilidad sobre cuestiones relativas al cliente y sus expectativas.

No es difícil conseguir que la gente acepte que las interacciones a través de productos están rotas e identificar sus raíces. Es mucho más difícil encontrar formas de introducir cambios concretos en el proceso de desarrollo para mejorar la situación. El proceso de hilos verdes de IBM es todavía relativamente joven y continuamos revisándolo y actualizándolo para hacerlo más eficiente, más creíble y más efectivo. Pero de alguna forma es ya un éxito. Los jefes de desarrollo están incluyendo los hilos verdes en la planificación de sus productos y los ejecutivos encargados de la marca lo están incluyendo en sus mensajes estratégicos. Con cada iteración, si continuamos haciendo bien nuestro trabajo, los auténticos beneficiarios serán nuestros clientes.

Los hilos verdes no son casos de uso

Resulta tentador ver los hilos verdes simplemente como casos de uso renombrados, pero esto no es nada más que malinterpretar el valor del trabajo de los hilos verdes. Al igual que los casos de uso, los hilos verdes se concentran en un problema o requisito del cliente, y así se acercan al diseño y desarrollo del software desde un punto de vista centrado en el cliente en vez de centrado en la tecnología. Al igual que los casos de usos, los hilos verdes tienen que ver con los roles de los usuarios involucrados en un flujo de trabajo, y con la secuencia de eventos que se produce; ambas técnicas documentan los hallazgos en formato semejante a un script. En esencia, sin embargo, los casos de uso son una herramienta para un nuevo diseño de big-bang o gran explosión. Son un intento de definir y modelar de forma exhaustiva las rutas anticipadas a través de un producto aún por desarrollar y normalmente se limitan a una sola aplicación.

Los hilos verdes, por el contrario, son un ejercicio pragmático para generar mejoras incrementales en productos ya existentes. Son, deliberadamente, no exhaustivos, forzando a una organización a identificar sus prioridades, y explícitamente tocan los distintos productos de una empresa. Los hilos verdes tienen además que ver esencialmente con el foro que se crea y las conversaciones que ese foro permite; éste no es un componente esencial en un ejercicio de modelado de casos de uso. Los hilos verdes no pretenden de ningún modo suplantar al concepto de los casos de uso; el modelado de casos de uso es un mecanismo positivo y fructífero para hacer productos que cumplen con las necesidades tecnológicas de los clientes. El proceso de hilos verdes ayuda a que esos productos se integren en un conjunto de productos que resuelven los problemas de los clientes.

—J.N.